El dilema del innovador: lecciones de Retail Savers

Las empresas consolidadas tienen dificultades estructurales para innovar, y la mejor respuesta es crear una unidad independiente con sus propios recursos, equipo y procesos. Es la tesis que extraje en julio de 2013 de El dilema del innovador, y la vi aplicada en la práctica en Retail Savers, una startup de Londres. Lo leí con ganas: está muy bien escrito y analiza casos de tecnologías de rápido desarrollo para sostener sus tesis.

¿Por qué a las empresas grandes les cuesta innovar según El dilema del innovador?

Porque su propia estructura les empuja a rechazar las ideas que no encajan con su negocio actual. El libro plantea estos puntos:

• Las empresas tienen estructuras de ingresos que buscan unos beneficios marcados y no se meterán en mercados menos rentables.
• Los directivos están educados para centrarse en ideas rentables para los objetivos de la empresa: un mercado pequeño no resuelve las necesidades de crecimiento de una empresa grande.
• Las empresas tienen una estructura producto-cliente determinada: ofrecen un producto a un precio porque están especializadas, y ser menos eficientes reduciría su ventaja competitiva en sus mercados actuales.
• Los mercados nuevos no son fáciles de analizar.
• Ofrecer tecnología no significa tener demanda.

¿Cómo se organiza la innovación dentro de una empresa?

Asignando recursos independientes a las nuevas iniciativas y dándoles procesos propios. El libro aconseja cómo potenciar estas entidades y cómo identificar oportunidades. La clave está en descubrir qué considerará valioso el consumidor y qué no.

Un artículo muy bueno sobre el proceso de decisión y la comunicación con los distintos agentes es el de Whiteboard sobre Schibsted: 8 lessons in how to disrupt yourself.

¿Qué es Retail Savers y qué tipo de innovación representa?

Retail Savers se puede definir como un Groupon de alcohol para tiendas de barrio (las convenience stores), y es un ejemplo de innovación por operaciones y por relación con el cliente. Muchas veces innovar es aplicar a un país un modelo que funciona en otro, como cuando todos nos íbamos a LATAM. Aquí la innovación está en cómo se construyó el proceso hasta llegar al producto. Coincidí con ellos en un evento en Londres y me gustó cómo lo explicaron.

¿Cómo llegó Retail Savers a su modelo a partir de Groupon?

Analizando Groupon, conservando lo que funcionaba y corrigiendo lo que no. Su CEO consideraba que el modelo tenía (y tiene) ventajas por la compra en bloque y la capacidad de negociación. También tenía inconvenientes: al ser un servicio masivo genera mucho spam. Lo que no les gustaba era la relación con los clientes y el ciclo de vida de los usuarios.

El modelo tenía recorrido, y la cantidad de soportes similares mostraba que aún había espacio. Ya había escrito que Twitter podría quedarse con parte del pastel de Groupon.

¿Qué producto y qué mercado eligió Retail Savers?

Buscaron un producto con alta recurrencia, baja capacidad negociadora, precios altos y suficiente masa para alcanzar pronto el punto de equilibrio. Lo encontraron en las tiendas de barrio y en el alcohol que venden. Era un modelo más ligero que el de Groupon.

Ahora trabajan contra el efecto látigo (bullwhip): corrigen la costumbre de las tiendas de apilar stock, que adultera la demanda. Es innovación aplicada a una relación: un ejercicio académico que acabó convirtiéndose en empresa.

¿Funcionaría el modelo de Retail Savers en otros países?

Probablemente no en todos. En mercados como España, donde los compradores sí se organizan, o en lugares con peor sistema de correos, podría no tener sentido. En Reino Unido pesan la densidad de tiendas (clave para cerrar acuerdos de distribución), los precios altos y la rotación de bebidas alcohólicas. Es un negocio diseñado para un país.

¿Cómo aplicó Retail Savers la idea del spin-off?

Montando la iniciativa como un spin-off de su modelo de empresa actual, con tiempo, recursos, equipos y procesos que, aun heredados, podían operar de forma independiente. Es justo lo que recomienda el libro. Además se fueron de Londres a otra ciudad para marcar una cultura diferente: no creían en concentrar todo el desarrollo en Londres y querían abrir nuevas zonas. Gente interesante, y me encanta esta ciudad.